No mercado do café, quem precisa vender nem sempre pode escolher

Acompanhar as cotações do café faz parte da rotina de quem produz e comercializa. As oscilações de
preços, as condições climáticas, as estimativas de safra e os movimentos dos mercados internacionais
recebem atenção diária, como é natural em uma atividade exposta a tantas variáveis. Entretanto, há
uma circunstância que considero importante observar: diante de uma mesma cotação, produtores
com cafés semelhantes podem tomar decisões completamente diferentes, não porque interpretem o
mercado de maneira distinta, mas porque suas condições financeiras não lhes oferecem as mesmas
possibilidades de escolha.
Um cafeicultor pode considerar determinado preço insuficiente e dispor de condições para aguardar
outra oportunidade de comercialização. Outro, mesmo compartilhando dessa avaliação, precisa
vender para cumprir compromissos com fornecedores, instituições financeiras ou despesas da própria
atividade. O mercado é o mesmo, mas a liberdade de decidir não é. Essa diferença revela que a
comercialização do café depende de fatores que vão muito além do comportamento das cotações e
que, em boa medida, começam a ser definidos antes mesmo da colheita.
A comercialização começa antes da venda
O terceiro levantamento da Conab, divulgado em setembro de 2026, estimou a produção brasileira
em 67,6 milhões de sacas, crescimento de 19,6% em relação à safra anterior. Para o café arábica, a
estimativa foi de 48,2 milhões de sacas. São números que evidenciam a dimensão da produção
nacional, mas que não permitem concluir, isoladamente, como serão os resultados econômicos dos
produtores, porque volume produzido e rentabilidade são dimensões relacionadas, mas não
equivalentes.
Uma safra maior pode melhorar a diluição de determinados custos e ampliar a disponibilidade de
produto para comercialização, mas seus efeitos sobre o resultado dependerão dos preços
efetivamente recebidos, da qualidade obtida, dos investimentos realizados e das condições
financeiras de cada propriedade. Da mesma forma, uma eventual valorização das cotações não
representa necessariamente aumento proporcional da rentabilidade, especialmente quando os custos
de produção, financiamento e manutenção da atividade também se elevaram.
É nesse contexto que considero necessário ampliar nossa compreensão sobre estratégia comercial. A
decisão de vender pode ocorrer em determinado dia, mas as condições para tomá-la são construídas
ao longo de meses, muitas vezes de anos. Os compromissos assumidos, os investimentos realizados,
o perfil do endividamento e a disponibilidade de capital de giro influenciam diretamente a
capacidade de escolher quanto comercializar, em que momento e sob quais condições.
Ao longo de minha experiência na gestão de organizações ligadas ao agronegócio, observei que uma
das dificuldades mais relevantes está justamente na distância entre a expectativa comercial e a
necessidade financeira. O produtor acompanha os preços, identifica oportunidades e procura

maximizar seus resultados, mas nem sempre consegue conduzir a comercialização conforme o
planejamento inicialmente desejado. Em determinadas circunstâncias, a necessidade de recursos
acaba se tornando o principal elemento da decisão, independentemente das perspectivas que ele
tenha sobre o comportamento futuro do mercado.
O melhor preço nem sempre representa a melhor decisão
Há uma tendência compreensível de avaliar a qualidade de uma comercialização comparando o
preço obtido com as cotações que surgiram posteriormente. Quando o mercado sobe depois da
venda, pode aparecer a sensação de que o produtor perdeu uma oportunidade; quando cai, a operação
costuma ser considerada acertada. Entretanto, essa avaliação retrospectiva desconsidera uma
dimensão fundamental: nenhuma decisão pode ser julgada exclusivamente por informações que não
estavam disponíveis quando foi tomada.
O produtor que vendeu parte de sua produção para atender compromissos, reduzir exposição
financeira ou assegurar determinada margem pode ter realizado uma operação adequada, ainda que
os preços tenham subido posteriormente. Da mesma forma, aquele que decidiu aguardar pode ter
assumido riscos adicionais de mercado, custos financeiros e incertezas que precisam ser
considerados na avaliação do resultado. A qualidade de uma decisão comercial não está apenas no
preço alcançado, mas também na coerência entre esse preço, os objetivos do negócio e os riscos que
o produtor tinha condições de suportar.
Essa distinção é particularmente importante porque o café armazenado não representa,
necessariamente, liberdade financeira. Manter estoques pode oferecer flexibilidade comercial, mas
também envolve custos, compromissos e exposição às oscilações de preços. Para quem dispõe de
capital de giro suficiente, a armazenagem pode ampliar as alternativas de negociação; para quem
depende da receita da safra para cumprir obrigações imediatas, a mesma estratégia pode representar
um comprometimento financeiro incompatível com sua realidade.
Não defendo, com isso, que o produtor deva antecipar suas vendas ou, ao contrário, manter a
produção armazenada em busca de oportunidades futuras. Essas são decisões que exigem avaliação
das circunstâncias concretas. O que considero essencial é reconhecer que a estratégia comercial
precisa fazer sentido para o negócio rural como um todo, e não apenas para uma expectativa de
mercado.
A gestão financeira também determina a capacidade de negociar
A cafeicultura possui uma característica que torna essa discussão ainda mais relevante: boa parte dos
desembolsos ocorre muito antes da realização da receita. Investimentos na lavoura, tratos culturais,
colheita, processamento e manutenção da propriedade exigem recursos em diferentes momentos,
enquanto a comercialização depende das condições de mercado e das necessidades financeiras que se
apresentam ao longo do ciclo.
Quando esses movimentos não são examinados conjuntamente, o produtor pode acabar concentrando
vendas em períodos de maior necessidade de caixa, mesmo quando outras alternativas comerciais
poderiam ser interessantes. Isso não significa que lhe falte conhecimento sobre o mercado, mas que

sua estrutura financeira pode limitar a utilização desse conhecimento. A informação sobre preços,
por mais qualificada que seja, não substitui a capacidade econômica de sustentar uma decisão.
Nesse sentido, considero que o planejamento financeiro deve integrar a estratégia de comercialização
desde o início do ciclo produtivo. Conhecer os compromissos futuros, avaliar o custo dos
financiamentos, dimensionar a necessidade de capital de giro e compreender os efeitos das decisões
de investimento permite construir alternativas antes que a urgência determine o momento da venda.
O objetivo não é eliminar os riscos, algo impossível na atividade agrícola, mas evitar que
dificuldades previsíveis de caixa reduzam desnecessariamente as possibilidades comerciais.
Naturalmente, as condições são muito diferentes entre os produtores. Há propriedades com estruturas
financeiras consolidadas e outras que dependem intensamente de recursos de terceiros, assim como
existem variações de escala, produtividade, acesso ao crédito e capacidade de armazenamento. Por
isso, não seria adequado apresentar uma estratégia única como resposta para realidades tão diversas.
A própria gestão financeira precisa reconhecer essas diferenças e trabalhar com alternativas
compatíveis com cada negócio.
Também não podemos confundir rentabilidade com disponibilidade imediata de recursos. Uma
propriedade pode apresentar bons resultados econômicos ao longo da safra e, ainda assim, enfrentar
dificuldades em determinados períodos por incompatibilidade entre os vencimentos de suas
obrigações e o recebimento das receitas. Essa situação demonstra por que o conhecimento dos custos
de produção, embora indispensável, precisa ser acompanhado de uma compreensão igualmente
cuidadosa do fluxo financeiro da atividade.
O papel das cooperativas na ampliação das alternativas
Nesse ambiente, vejo uma contribuição importante que as cooperativas podem oferecer aos seus
associados. Sua atuação na comercialização, no armazenamento e na organização da oferta já
representa uma dimensão relevante do negócio cafeeiro, mas a proximidade com o produtor também
permite desenvolver instrumentos de orientação e apoio às decisões comerciais e financeiras.
Uma cooperativa que conhece as características de seus associados, compreende suas necessidades e
dispõe de informações qualificadas sobre o mercado pode contribuir para que as decisões sejam
tomadas com maior conhecimento das alternativas disponíveis. Isso envolve desde a apresentação de
condições comerciais e instrumentos de gestão de riscos até a orientação sobre prazos, custos e
consequências de determinadas operações. Não se trata de substituir a decisão do produtor, mas de
ampliar sua capacidade de avaliar possibilidades.
É necessário, entretanto, reconhecer os limites dessa atuação. A cooperativa não pode assumir
indiscriminadamente os riscos financeiros individuais de seus associados, nem transformar
expectativas sobre preços futuros em recomendações que desconsiderem a situação de cada
propriedade. Sua contribuição mais consistente está em oferecer informação, estrutura e instrumentos
que favoreçam decisões responsáveis, preservando também a sustentabilidade econômica da própria
organização.
A profissionalização da gestão das cooperativas assume, nesse contexto, uma importância que
ultrapassa a eficiência operacional. Quanto maior sua capacidade de compreender o mercado,

organizar informações e desenvolver soluções compatíveis com as necessidades dos cooperados,
maior poderá ser sua contribuição para que eles participem das oportunidades comerciais de maneira
planejada. Afinal, a organização cooperativa existe para servir ao produtor, e isso inclui ajudá-lo a
enfrentar decisões que se tornaram cada vez mais complexas.
A liberdade de decidir também é um resultado da gestão
O mercado de café continuará sujeito a fatores que nenhum produtor controla isoladamente.
Condições climáticas, movimentos cambiais, estimativas de oferta, comportamento da demanda e
decisões dos participantes do comércio internacional continuarão influenciando preços e
expectativas. Por mais conhecimento que se acumule, não será possível eliminar a incerteza inerente
à comercialização.
Entretanto, há uma dimensão sobre a qual o produtor pode exercer maior influência: a organização
econômica de sua propriedade. Planejamento, controle dos compromissos, avaliação de
investimentos e gestão financeira não asseguram melhores cotações, mas podem ampliar as
possibilidades de escolha diante delas. Essa talvez seja uma das contribuições mais importantes da
gestão para a atividade cafeeira: permitir que o produtor participe do mercado com maior capacidade
de decisão.
Não considero que o sucesso de uma estratégia comercial deva ser medido pela capacidade de vender
sempre no ponto mais alto das cotações, objetivo que dificilmente pode ser alcançado de maneira
consistente. O resultado precisa ser examinado pela capacidade de preservar a atividade, remunerar
adequadamente os recursos empregados, administrar riscos e construir condições para continuar
produzindo e comercializando de forma sustentável.
Ao final, talvez uma das conquistas mais relevantes para o cafeicultor não esteja em descobrir
antecipadamente o próximo movimento do mercado, mas em desenvolver condições para que a
necessidade imediata de recursos não seja sempre o fator determinante de suas vendas. Conhecer as
cotações continuará sendo indispensável, mas conhecer profundamente a situação econômica da
própria propriedade é o que permite transformar essa informação em decisões.
No mercado de café, o preço é uma referência para todos. A capacidade de escolher o momento
e as condições da venda, entretanto, depende também da gestão que cada produtor construiu
antes de chegar ao mercado.