Gerações que se encontram: tradição e inovação na gestão de empresas familiares

A convivência entre diferentes gerações vem se consolidando como uma das principais forças das empresas familiares brasileiras. Ao unir a experiência de quem construiu o negócio com a visão estratégica de herdeiros mais jovens, esses grupos conseguem equilibrar tradição e inovação, fortalecendo-se diante dos desafios de um mercado em constante transformação.

Esse modelo de liderança intergeracional permite que práticas sólidas convivam com novas abordagens em áreas como tecnologia, governança, sustentabilidade e expansão comercial. Estudos apontam que organizações familiares, quando estruturadas, apresentam maior agilidade para se adaptar às mudanças do que outros tipos de empresa  e isso fica ainda mais evidente quando a sucessão é planejada.

Para Thiago Maschietto, terceira geração à frente da SBS Green Seeds e Semembrás, o segredo está em traduzir o legado em estratégia de crescimento. “Cresci acompanhando a resiliência e a visão que sustentaram o negócio da minha família. Honrar essa trajetória não significa ficar preso ao passado, mas sim usá-la como base para inovar. Estruturamos a empresa em três pilares: profissionalização, posicionamento estratégico e escala comercial e, com o apoio de consultoria, conseguimos validar decisões, ampliar nossa presença e transformar experiência em resultado”, explica.

O desafio, segundo Alexandre Chaves, sócio da Auddas, é transformar diferenças em força. “Cada geração tem repertórios distintos de valores, métodos e visões. A primeira tende a ser mais intuitiva, a segunda busca profissionalização, e a terceira já nasce conectada a um contexto digital, com olhar para inovação e impacto social. O que garante equilíbrio é criar espaços de diálogo, formais e informais, em que todos se sintam parte da construção do futuro do negócio.”

A complexidade desse processo se intensifica quando a empresa alcança a chamada “terceira geração”, considerada por especialistas um dos maiores testes de sobrevivência. Rogério Vargas, especialista em sucessão e também sócio da Auddas, alerta para a importância de separar herdeiros de sucessores: “Sem um planejamento estruturado, o patrimônio construído pode se transformar em fonte de conflitos, o que muitos chamam de ‘herança maldita’. É essencial distinguir quem está preparado para gerir e criar conselhos familiares que alinhem expectativas, com papéis definidos e rituais de gestão capazes de sustentar valor e resultados para o futuro.”

Esse mesmo cuidado é ressaltado por Diego Billi Falcão, advogado e fundador da Governança Agro. Para ele, a continuidade entre gerações vai além da preservação patrimonial. “É reconhecer a responsabilidade com toda a rede que depende dela e que seria diretamente afetada por uma ruptura no negócio, como as comunidades, empregados, fornecedores e clientes. Falar de sucessão é sempre delicado, mas necessário. Escutar e respeitar cada envolvido — sucessor, sucedido ou preterido — e legitimar o processo perante as pessoas e a própria empresa é o que sustenta qualquer plano e define a sua chance real de êxito.”

O empresário completa: “Vivemos um cenário inédito, em que a expectativa de vida permite a convivência de três, às vezes quatro gerações no mesmo negócio familiar. Isso amplia o potencial de choques culturais, de relacionamento e de visão empresarial. Quando bem administrados, esses encontros geracionais se transformam em vantagem competitiva; quando negligenciados, condenam a empresa a ciclos de conflito e perda de valor.”

A executiva Mariana Moura, conselheira da Baterias Moura, acrescenta que a tensão entre legado e inovação pode ser uma força motriz. “Conciliar tradições com novas ideias é um atrito saudável, que move a empresa para o futuro sem perder a essência. Para isso, a governança é indispensável: permite diálogos profundos, evita polarizações e dá clareza sobre papéis e responsabilidades. Estruturamos programas de desenvolvimento de acionistas, alinhamos propósito entre a terceira geração e fortalecemos nossa agenda de sustentabilidade. Esse caminho garante que a autonomia da nova geração se some à experiência da anterior, mantendo viva a identidade que nos trouxe até aqui.”

O retrato que se forma é o de empresas que sabem olhar para frente sem romper com o passado. Ao transformar conflitos potenciais em aprendizado coletivo, encontram na gestão intergeracional não apenas uma forma de perpetuar o legado, mas também uma alavanca de crescimento e impacto. Como conclui Diego Billi Falcão: “Quando a empresa familiar alcança a terceira geração, o planejamento deixa de ser uma escolha e se torna um dever. É nesse momento que a clareza das regras, o respeito à diversidade de perfis e a integração de valores entre ramos familiares determinam se o legado será ampliado ou fragmentado.”